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Tal y como comentaba ayer, el efecto de las expectativas fue analizado en un experimento organizativo que pretendía comprobar hasta qué punto se podía mejorar el rendimiento de la empresa con la utilización de esta técnica.
Alfred Oberlander, director de distrito en la compañía de seguros Metropolitan Life, había observado que las agencias de seguro que destacaban crecían con mayor rapidez, y que las personas que se incorporaban a la empresa rendían más en las agencias sobresalientes que en las mediocres, independientemente de sus aptitudes comerciales. Basándose en ello, hizo tres grupos: agrupó a sus mejores agentes bajo los mejores jefes, a los agentes medios con un jefe de rendimiento medio, y a los trabajadores menos capaces los puso bajo los peores jefes. El que fue conocido como “grupo de los fenómenos” superó incluso las expectativas que se tenían sobre él, y gracias a ello las ventas globales crecieron un 40%. Por otra parte, el rendimiento de los que se había clasificado como de bajo nivel, descendió considerablemente, a modo de profecía autocumplida. Sin embargo, sí que hubo un resultado inesperado en el experimento. Los del grupo medio también aumentaron de manera muy importante su productividad. Esto se debió a que la jefa del grupo se negó a creer que eran menos capaces que el grupo de los fenómenos, y cada día repetía a sus colaboradores que ellos tenían más potencial que aquéllos, que podían superar a las “estrellas”. Esta motivación de la líder consiguió que el porcentaje de mejora de su grupo fuera superior al de los del grupo alto rendimiento (aunque en números absolutos, éstos vendieran más). El problema es que parece resultar más fácil comunicar expectativas bajas que grandes expectativas, aunque sea de manera inconsciente. Y es que es una cuestión de cómo se trata a la gente y qué se espera de ella, y no de cómo se organiza. Y muchos directivos tienen claro cómo organizar, pero no cómo comunicarse.
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