| ¿Dirección por objetivos? No todo son ventajas |
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| escrito por Pablo Rodríguez | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| miércoles, 01 de julio de 2009 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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La Dirección por objetivos (DPO) parte de una premisa clara, la evaluación de los trabajadores se hará en función del cumplimiento de los objetivos por parte del empleado. Aparentemente, esto representa un avance, pero también tiene sus puntos débiles.
El gurú Peter Drucker es considerado el padre de esta teoría –que tiene más de cincuenta años-, que permite evaluar el desempeño de las personas más allá de consideraciones subjetivas, en base a que cumpla los objetivos que se le establecen; enlazándolos con los objetivos empresariales, también se alcanzarán éstos. En principio, la teoría es simple, y en varias ocasiones he abogado por hacer más caso al desempeño de los empleados que al tiempo de presencia en el puesto de trabajo, como es usual en muchas empresas. No se trata de estar cincuenta horas a la semana en la empresa, sino de cumplir con tu trabajo. Una vez que se establecen esos objetivos y la forma de medirlos, el proceso aparentemente se simplifica. El trabajador sabe qué es lo que tiene que hacer y cómo se le va a evaluar. Puede servir también para establecer la carrera profesional, en función del cumplimiento de diversos ítems, y promover de esta manera la mejora del empleado. Normalmente, para fijar los objetivos se reúnen el empleado y su superior, y definen cuál es el trabajo a realizar y los objetivos a cumplir a corto plazo; periódicamente, se va evaluando el cumplimiento de los mismos y concluido el período de evaluación, se realiza la valoración del trabajo. Sin embargo, la técnica presenta una serie de problemas, que he tenido ocasión de ver en diversos casos: - Dependiendo del puesto de trabajo, y en especial cuanto más alto es éste en el escalafón, menos se adapta a una descripción rígida de tareas. En descripciones de objetivos realizadas para un manual de calidad, he percibido como en determinados puestos se hace compleja la evaluación basada en unos cuantos ítems, ya que el trabajo del directivo es a menudo mucho más variado, complejo y político, y es complicado reducirlo a objetivos simples.
- Además, una excesiva estandarización de los objetivos y de las tareas del individuo puede terminar en una excesiva burocratización, en el sentido peyorativo del término “ése no es mi trabajo”, o “no puedo ocuparme de ese tema, ya que tengo que hacer este otro”, y una disminución de las posibilidades de innovación; si definimos en exceso las tareas a realizar, ¿qué posibilidades quedan para la creatividad o la espontaneidad? ¿Qué es mejor, que la persona que atiende al cliente trate de solucionar razonablemente su problema, o que se atenga al manual y no se lo resuelva? - En muchas ocasiones, hay aspectos que no sólo dependen de una persona, sino que debido a la interrelación que hay entre departamentos y entre procesos, su consecución depende de varios empleados. Es complicado en este caso evaluar el cumplimiento de los objetivos de una persona cuando su trabajo no ha sido llevado a cabo adecuadamente a causa de un problema en otro departamento, por ejemplo. - La objetividad en la valoración es un aspecto que puede ocasionar problemas. Si los objetivos elegidos no son medibles numéricamente, sino que requieren una valoración subjetiva, habrá conflictos. Si lo son, es posible que no haya esa problemática, pero puede que no sean adecuados. El problema es que habrá preferencia por objetivos que sean medibles, aunque éstos no contribuyan a la mejora global. Por ejemplo, si fijamos como objetivo del Servicio de Atención al Cliente el número de clientes atendidos por día, es un objetivo medible. Pero, ¿es el adecuado? Quizás los teleoperadores se dediquen a atender al cliente lo más rápido posible, para cumplir o incluso superar sus objetivos pero de esa manera, ¿estará bien atendido el cliente? - Además de los citados, uno de los principales escollos que presenta esta metodología es la sensación por parte de los empleados de que son simples engranajes de una maquinaria, sin autonomía, está demasiado presente la psicología de recompensa-castigo. Recuerdo haber leído el caso de una destacada cadena de hoteles de lujo en la cual sus empleados tienen como premisa proporcionar el mejor servicio al cliente, aunque esto suponga que en ocasiones tengan que realizar gastos extraordinarios para conseguirlo. Gastos para los cuales no tienen que pedir permiso, simplemente toman la iniciativa y sirven al cliente de la mejor manera posible.
Como es de imaginar, los empleados utilizan esta posibilidad de manera razonable en el 99% de las ocasiones, y el cliente se siente muy satisfecho por este excelente servicio, y dispuesto a pagar un precio superior por ello.
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