He hablado en diversas ocasiones de la motivación de los trabajadores y de factores que aumentan la satisfacción en el trabajo o la disminuyen. En esta etapa de crisis y cambios es más importante que nunca mantener alta la moral.
A muchos directivos “modernos” se les llena la boca cuando hablan se refieren al personal como su activo más importante, o hablan de políticas de recursos humanos.
Sin embargo, en la práctica el personal es visto más como un coste que como un activo –se habla del coste del personal- y en cuanto a los recursos humanos, si se analiza bien, aunque parezca una expresión muy actual (en vez de política de personal), no deja de considerar a los humanos como un recurso, pero sigue sin ser ese activo que tanto proclaman.
Los trabajadores necesitan sentirse útiles e implicados en un proyecto, lo ideal sería que participasen incluso en la definición del mismo y de los objetivos buscados. Muchos líderes no entienden esto, y creen que su papel es el de dirigir a sus subordinados hacia un objetivo definido desde la parte alta del organigrama, que para eso son los que saben.
Están más orientados hacia la teoría X, según la cual los trabajadores son vagos por naturaleza, y necesitan supervisión y control, que hacia la teoría Y, según la cual los trabajadores son capaces de autodirigirse si están comprometidos con los objetivos, y buscan responsabilidades.
En este sentido, la mejor manera de que un trabajador esté involucrado con lo que hace es que haya participado en su definición. Y si el trabajador siente que está participando en algo importante, se sentirá mucho más motivado.
Un ejemplo muy conocido y significativo en este sentido es el llamado experimento Hawthorne, llevado a cabo en la planta de la Western Electric Company en Hawthorne, Chicago. Y estamos hablando de 1927, época en la que lo que estaba en boga era la división del trabajo de Taylor, y la producción en cadena (recordemos la famosa película Tiempos Modernos, de Chaplin).
En el experimento, coordinado por el psicólogo y profesor de investigación industrial en Harvard Elton Mayo, se trataba de ver cómo las condiciones de iluminación afectaban a la productividad.
Sin embargo, los resultados fueron sorprendentes, ya que la productividad no dependía de la iluminación (de hecho, podía incluso aumentar aunque se disminuyese la luminosidad), o de otros cambios que se probaron, como el horario, los descansos, etcétera, sino de factores psicológicos, como son que sabían que formaban parte de un experimento, el sentido de pertenencia –formaron un grupo unido de trabajo, en el cual si un trabajador flojeaba un poco, los otros le apoyaban-, tenían una supervisión menos rígida, etcétera, con lo cual se sentían más “dueños” de su trabajo.
Otro conocido ejemplo es aquel experimento en el que a la mitad de los participantes se les asigna un número aleatorio para un sorteo, mientras que la otra mitad escriben el número que les apetezca. Justo antes de sacar el número ganador del sorteo, se ofrece a los participantes comprarles su número.
Cuando se realiza esta prueba, suele salir que como media hay que pagar unas cinco veces más a los que han escrito su propio número, es decir, que cuando participamos nosotros en la elección (en el diseño del proyecto, en la definición de objetivos…), estamos mucho más involucrados.
El tercer y último ejemplo que voy a poner sobre cómo gestionar equipos para conseguir que estén unidos y comprometidos nos lo proporcionó Pep Guardiola el miércoles, cuando tras ganar la Copa del Rey, primero de los tres títulos que puede alcanzar esta fantástica temporada, decidió dejar todo el protagonismo a los jugadores en la celebración, y cuestionado por el éxito, declaró que el mérito era de los jugadores, y que nadie buscase otra explicación, que era porque sus jugadores “son muy buenos”.
Otra lección de humildad y de liderazgo, que está demostrando dar buenos frutos.
