Economía Sencilla - La teoría Z

La teoría Z

escrito por Pablo Rodríguez

lunes, 06 de julio de 2009

Hablaba el viernes pasado de liderazgo, y en referencia a las teorías X e Y de Douglas McGregor, me recordaba Germán Gijón -experto en ventas y otros muchos aspectos de la gestión empresarial, cuyo blog recomiendo visitar- la existencia de la teoría Z, cuyo origen se lo debemos al norteamericano de origen japonés William Ouchi.

La teoría Z de Ouchi surge al estudiar este autor las diferencias entre la gestión de las empresas norteamericanas y las japonesas. El estilo japonés de gestión, analizado por Ouchi, promueve una mayor relación entre la empresa y el trabajador, ya que éste es considerado como parte fundamental de la compañía, y por otra parte, la empresa es una parte muy importante en la vida del trabajador, ya que a ella dedica gran parte de su tiempo, y de ella obtiene su sustento.

Por lo tanto, va más allá de las clásicas declaraciones carentes de contenido, del tipo: “Los trabajadores son nuestro mejor activo”. En la teoría Z, y desde este tipo de enfoque, estas afirmaciones cobran todo su significado, se hacen reales.

La teoría Z va más encaminada hacia el trabajo conjunto y a la consideración de todos los empleados como importantes, buscando una alineación real entre los intereses de los trabajadores y los de la empresa.

Este trabajo en equipo y este sentido de pertenencia permite conseguir una implicación y un compromiso con la empresa que refuerzan la mejora continua (no hay que olvidar que en buena medida este modelo de gestión fue implantado en Japón gracias a las enseñanzas de William Edwards Deming, norteamericano al que paradójicamente hicieron más caso en el país del Sol Naciente que en el suyo propio).

La confianza es una de las piedras angulares de esta teoría, en la cual también se establecen incentivos para la mejora continua, y se hace partícipes a los trabajadores de los procesos, ya que se considera que las personas deben ser informadas, deben conocer la empresa y cómo está, ya que esto les ayudará a considerarse importantes, a sentirse como parte integrante de la empresa, y de esta manera darán lo mejor de sí mismos, por este sentido de pertenencia y por el mayor conocimiento de diversos aspectos.

Esto también quiere decir que muchas o la mayor parte de las mejoras que se van a implantar en la empresa van a proceder de los trabajadores y no tanto de los órganos de dirección, puesto que son los empleados los que mejor conocen su trabajo, y son muchas cabezas pensando en cómo mejorar “su” empresa (una de las bases del éxito de Toyota, desde su fundador Toyoda Sakichi al creador del Just in Time, Taiichi Ohno).

Aunque este modelo de confianza mutua, de trabajo para toda la vida y de implicación entre empresa y empleados está más extendido en Japón, esto no significa que sea exclusivo de su cultura, y que no se pueda aplicar en otros lugares (de hecho, diversas empresas japonesas lo aplicaron con éxito en sus fábricas estadounidenses).

Y es que si analizamos las características de la teoría Z, se trata en definitiva de valorar adecuadamente a los empleados y reconocer su aportación, estimular la comunicación, el respeto mutuo y la relación a largo plazo, promover la mejora continua en todos los niveles de la empresa, y fomentar una cultura participativa y basada en las relaciones humanas.

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Josep Julián - Z

|06-07-09

Hola Pablo:
La teoría Z es un buen ejemplo por diversos motivos. El primero por
su origen japo-norteamericano, lo cual ya en sì mismo es una paradoja por cuanto
enfrenta dos modelos básicos de relación empresa-trabajador (vitalicio en el
caso japonés, repositorio en el caso norteamericano), el segundo porque cede una
parte sustancial del modelo de cambio a los trabajadores que si no sienten ese
vínculo al que hacía referencia pueden sentirse menos o nada invitados a
participar.
Lo curioso es que conocemos empresas en nuestro país en las que se
implantaron modelos de círculos de calidad, premios de mejora, delegación para
toma de medidas de ahorro de costes, etc. y funcionaron realmente bien sin
cambiar el modelo organizativo ni el estilo de dirección lo cual significa que
las personas están dispuestas a liderar procesos cuando se las invita a ello y
que las soluciones aportadas son racionales, concretas y útiles.
Y la moraleja
es que, incluso cuando no se dan todas las circunstancias ideales para su
implantación, se producen avances que unos llamarían espectaculares y otros
milagrosos, pero se producen, lo que significa que cuando se motiva y se da
"permiso para pensar" la productividad aumenta.

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Pablo Rodríguez

|06-07-09

Sin duda, amigo Josep Julián, lo has explicado perfectamente, el potencial
que tienen las empresas si permiten a sus trabajadores una
mayor participación, es inmenso, incluso aunque no se produzcan las
"circunstancias ideales", tal y como se ha comentado aquí en alguna
ocasión (http://www.economiasencilla.com/herramientas-y-...) factores como el sentido de pertenencia, sentirse valorados, con
autonomía para pensar, etcétera, incrementa la motivación y
la productividad.

Un saludo
Pablo Rodríguez

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Germán Gijón

|06-07-09

Hola, Pablo:
Muchas gracias por mencionarme. Pero hombre, experto, experto...
pues no creo llegar a ese nivel, pero te agradezco la consideración.
Yo sospecho
que los trece pasos de la teoría de Ouchi habían mirado a los fundamentos de
Taiichi Ohno (creador del JIT, como mencionas) y que dio lugar al pensamiento
Lean o su aplicación en Occidente (las teorías de flujo continuo de la cadena de
valor). Pero fíjate que todo en general parece un círculo interrelacionado, si
observamos también la aplicación de la calidad en estos días. Los Círculos de
Control de Calidad se reunían una hora o dos a la semana para emprender un
proyecto de estudio con solución estimada de tres a seis meses. Empezaban con un
estudio sistemático del problema, recopilando estadísticas sobre su naturaleza y
analizando cada una de las etapas del proceso de producción. Al final del
periodo de estudio, los integrantes se reunían una vez más para analizar los
datos, trazando cuadros y gráficas que determinaban el origen del problema y
concretando los canales de solución.
Y todo esto me recuerda a los cuadros de
mando integrales o, al menos, los que se trazan en materia de producción. El
libro "La Meta", de Eliyahu Goldratt, es también una novela interesante
y amena que redenomina procesos de mejora continua como "Teoría de la
Dirección de las Limitaciones". Pero, en definitiva, parece que al directivo
de Toyota se le debe algo más que su aportación en la fabricación de coches
(nota de humor: el Sr. Ohno nada tuvo que ver con cierta empresa de telefonía e
internet, no).
Un abrazo y gracias de nuevo, Pablo.

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Pablo Rodríguez

|06-07-09

Hola, Germán, gracias a ti por tus comentarios, que siempre aportan valor a
esta página!!

Citas varias cuestiones interesantes, los círculos
de calidad y la mejora continua, creo que ya lo comentaba el otro día,
y al igual que la valoración de los trabajadores, pueden quedarse
en meras palabras, o como apuntáis Josep Julián y tú, aplicarlas en
serio, y obtener un gran beneficio por ello, con nuevas soluciones para
los problemas, aumentos de productividad, una mayor conexión entre
empresa y empleado...

En cuanto a Goldratt y La meta, qué voy a decir
yo, si me encanta ese libro, fue el primero que comenté en esta web: http://www.economiasencilla.com/comentarios-sob...
Creo que el mérito de Goldratt, más allá de su Teoría de las
Limitaciones, fue popularizar en Occidente cuestiones que en Japón llevaban
años manejando, a través de una novela de gestión fácil de leer y que
fue un gran best-seller, de muy recomendable lectura.

Un
saludo
Pablo Rodríguez

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